IoT. Disruption. Nu til dags er det umuligt at finde en direktionsgang i dansk erhvervsliv, som ikke kender til nutidens mest debatterede buzzwords. For det er det i sandhed – buzzwords. For selvom de bliver anvendt flittigt i flæng blandt toplederne, i et desperat forsøg på at være med på den seneste mode, og udadtil skabe sig et godt renomé på en billig baggrund, så fejler 75% af alle transformationsprojekter på global basis viser undersøgelser fra IMD i Schweiz.
Det til trods, så skal den ringe performance og endnu ringere evne til at integrere de mange buzzwords, ikke ses som en undskyldning for, at udskyde det uundgåelige og nødvendige paradigmeskift mod et mere agilt og digital status quo. For den udstrakte anvendelse af diverse digitale buzzwords, som kunstig intelligens, er også et udtryk for, at topledelsen ved, at de skal forberede sig på den fjerde industrielle revolution. Problemet er langtfra, at de ikke er bevidste om, at de skal påbegynde transitionen mod et mere digitalt udtryk, for det ved de godt. Problemet er i højere grad, at de ikke ved hvordan. Én af de centrale grunde til den integrationelle uvidenhed stammer fra dét faktum, at digitale buzzwords, og herunder transformation, digitalisering og innovation, blot dækker processen og i højere grad er midlet snarere end målet. Målet er at skabe sin virksomhed en konkurrencemæssig fordel, skabe bedre finansielle resultater eller mere kundecentriske løsninger og produkter.
Løsningen skal findes i en bedre identifikation af resultaterne af indsatserne, de underliggende udfordringer, der utvivlsomt opstår, samt sammensætningen af de rette kompetencer og en løbende tilpasning baseret på de respektive læringer. Organisationer ender med at jage sin egen hale, hvis den indledende analyse og beslutningsproces er ufuldkommen, og i værste tilfælde, at bide halen af sig selv. Erkendelsen af egne styrker og svagheder – eller snarere mangel på samme – er også stærkt medvirkende til, at transformationsprojekterne fejler og skrottes, før de for alvor fik chancen og blev ordentligt introduceret. Utålmodighed er uden tvivl også en afgørende faktor i den store fejlmargin for digitale transformationsprojekter. Til trods for, at topledelserne rundt omkring i landet i dag i høj grad består af garvede erhvervsledere af den gamle skole, så har hele investeringsmiljøet ændret drastisk karakter gennem det seneste årti. Ikke kun på aktiemarkedet har entréen af yngre investorer ledt til en forventning om et højere afkast på den halve tid. Også blandt institutionelle fonde og kapitalfonde er kravene højere og investeringshorisonten kortere. Her kommer virksomhederne til kort, afspejlet i et øget fokus på kvartalsregnskaber og incitamentsstrukturer, der umiddelbart (i nogen tilfælde) skaber profit på den ultrakorte bane. Erstatningen af normal snusfornuft og rationale med det kortsigtede kognitive bias efter afkast modvirker den rettidige omhu.
Det er derfor i virkeligheden ikke så overraskende eller underligt, at de langsigtede og mere risikobetonede digitale transformationer nedprioriteres til trods for, at det er de mere langsigtede strategiske beslutninger, der skaber det langsigtede afkast og revolutionerer hele tankegangen på et højere niveau. Et godt eksempel på en dansk virksomhed, der har formået at skabe synergierne mellem traditionelle værdier, snusfornuft og nye digitale midler og buzzwords er DSV Panalpina. Speditørvirksomheden med hovedkontor i Hedehusene, er vokset (godt nok via en lang række opkøb) til at blive landets tredjestørste virksomhed målt på omsætning uden de store armbevægelser. Topledelsen består af en lang række profiler, som næsten kun har DSV stående på CV’et. CEO Jens Bjørn Andersen og CFO Jens Lund har tilsammen næsten 50 år i virksomheden. Dét til trods, så er DSV Panalpina samtidig én af de virksomheder, som har formået at skabe den mest signifikante digitale transformation blandt større virksomheder på dansk jord. Synergistiske IT-systemer, robotter i docking faciliteterne og sensorer i flådens lastbiler, så man til enhver tid kan lokalisere fragt, fragtmænd og lastbilerne er blandt nogen af tiltagene. Dét måske mest afgørende faktum i DSV Panalpinas succesfulde integration af digitale løsninger ligger i lige netop dét ord – integration. Topledelsen har accepteret vigtigheden af at være digitale i en industri, som lever under hårde konkurrencemæssige forhold og lave marginer, og derfor, over en bred kam, integreret løsningerne i kernestrategien og de daglige operationer. AI og IoT er ikke bare et mikroskopisk pilotprojekt i en IT-silo i Sydafrika, for at kunne lave et LinkedIn opslag om anvendelsen af teknologierne. Det er midler, der er med til at øge produktiviteten, som kan spores på bundlinjen i sidste ende – direkte afkast til aktionærerne. Noget som selskabet har leveret i massevis til aktionærerne gennem de sidste årtier.
Hvis man skal have succes med den digitale transformation og den kilometerlange liste af buzzwords fra kunstig intelligens, til blockchain og big data, så kræver det mod. Det kræver, at topledelsen i virksomheden tør investere i teknologierne, indkorporere dem i de daglige operationer og have dem som en fast bestanddel af den strategiske agenda. Listen af kompetencer som kræves for, at succesfuldt integrere diverse buzzwords er lang og favner bredt, men processen starter hos topledelsen og hvorvidt man formår at skabe en fælles forståelse for transitionen mod mere agile og transformative strukturer. Hvis ikke dét lykkes, kan alt andet være ligegyldigt.
